圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

引言：所有穩(wěn)健增長(zhǎng)的公司，都值得被深度研究

每次我開(kāi)線下沙龍，或者帶隊(duì)做“實(shí)戰(zhàn)營(yíng)”解牛會(huì)和磨刀會(huì)，總有人問(wèn)我：

大師兄，你見(jiàn)過(guò)那么多公司，誰(shuí)是你覺(jué)得最有參考價(jià)值的品牌？

我的答案常年不變：安克。

不是因?yàn)樗谫Y最多，營(yíng)銷最狠，資本故事最漂亮。

而是因?yàn)樗罘€(wěn)。

2024年，全球經(jīng)濟(jì)不確定性加劇，平臺(tái)規(guī)則反復(fù)，運(yùn)費(fèi)飆升，亞馬遜算法大改。 整個(gè)跨境電商行業(yè)高喊著“只要卷不死，就往死里卷”，但安克創(chuàng)新的財(cái)報(bào)卻異常從容：

營(yíng)收247.1億元，同比增長(zhǎng)41.14%；

它不是靠爆品，不靠補(bǔ)貼，不靠站外黑科技。

它靠的是基本功。靠的是機(jī)制。

所以，我決定把這些年積累的觀察，整理成這篇兩萬(wàn)字的深度解讀報(bào)告。

這是寫給所有認(rèn)真做品牌的出海人。

也寫給每一個(gè)想在長(zhǎng)期主義中贏到最后的你。

第一部分｜安克做對(duì)的五件事，看起來(lái)都不難，做到才算真本事

在過(guò)去十幾年里，我見(jiàn)過(guò)太多中國(guó)品牌的興起與衰落。

有些企業(yè)高調(diào)起步，憑借一個(gè)“爆品”一炮而紅，結(jié)果半年之后團(tuán)隊(duì)解散、庫(kù)存爆倉(cāng)； 有些企業(yè)對(duì)著數(shù)據(jù)表格“精算未來(lái)”，卻最終卡死在第一波現(xiàn)金流斷裂上。

但安克不一樣。

它從不爭(zhēng)第一，它只求長(zhǎng)跑。 它沒(méi)有驚天動(dòng)地的融資故事，卻一筆一筆做出了十億美元級(jí)的收入和利潤(rùn)。

我說(shuō)安克值得學(xué)習(xí)，是因?yàn)樗砩嫌形宸N“看起來(lái)很普通、但極其稀缺”的能力。

今天，我們就來(lái)一件件拆開(kāi)。

一、找對(duì)方向：不搶風(fēng)口，只打剛需——安克為什么不做性感的生意？

在我們帶實(shí)戰(zhàn)營(yíng)學(xué)員做選品訓(xùn)練時(shí)，我常說(shuō)一句話：

“最危險(xiǎn)的產(chǎn)品，是看起來(lái)機(jī)會(huì)很大、但你沒(méi)能力跑贏對(duì)手的那種。”

安克的戰(zhàn)略起點(diǎn)，就是“避開(kāi)性感，專注剛需”。

早年市場(chǎng)上還在追逐藍(lán)牙音箱、無(wú)人機(jī)、自拍桿，安克已經(jīng)默默開(kāi)始做數(shù)據(jù)線、充電器、插線板這些不起眼的小東西了。

你覺(jué)得這種產(chǎn)品低門檻，卷價(jià)格，沒(méi)技術(shù)壁壘？ 它恰恰反過(guò)來(lái)問(wèn)：

“誰(shuí)來(lái)解決這個(gè)類目里，用戶反復(fù)抱怨的那些糟糕體驗(yàn)？”

于是你看到，別人做一款快充頭追求瓦數(shù)突破，安克做的是：不發(fā)熱、不炸機(jī)、能通用的快充頭。 別人打價(jià)格戰(zhàn)，安克打的是體驗(yàn)戰(zhàn)。

這不是保守，這是極度的理性。

我們拆開(kāi)來(lái)講，安克是怎么選定這個(gè)方向的：

用戶痛點(diǎn)高頻反復(fù)出現(xiàn)：日常充電行為是所有3C用戶的剛需動(dòng)作，天天要做，月月要做；

而這些點(diǎn)，一環(huán)套一環(huán)。

就像打鐵一樣，安克不是選了“最亮的地方敲”，而是選了“最容易敲出火星”的地方。

而這套打法，是可以復(fù)制的。

你現(xiàn)在去翻亞馬遜美區(qū)的類目銷量榜單，前100名里，安克常年穩(wěn)定出現(xiàn)：

快充類目TOP5；

你發(fā)現(xiàn)了嗎？

它不是把一個(gè)類目打爆，而是把多個(gè)“用戶剛需 × 體驗(yàn)失焦”的品類逐一接管。

這是“品類優(yōu)先戰(zhàn)略”的典型代表。

我講這個(gè)，不是為了強(qiáng)調(diào)“要找冷門市場(chǎng)”，而是想強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字：

切口。

安克找準(zhǔn)了切口。 不是最大市場(chǎng)，也不是最時(shí)尚技術(shù)，而是：

用戶忍得最久、

安克的選品，不是爆品思維，而是生態(tài)思維。

從“剛需數(shù)據(jù)線”切入 → 綁定品牌認(rèn)知 → 擴(kuò)展充電頭 → 進(jìn)入車載類目 → 擴(kuò)展快充電池 → 切入投影、家居 → 打開(kāi)智能家居入口。

它的路徑，從未脫離兩個(gè)關(guān)鍵詞：

體驗(yàn)剛需，用戶信任。

第二部分｜產(chǎn)品之道：安克的產(chǎn)品到底好在哪？

在實(shí)戰(zhàn)營(yíng)我反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：

好的產(chǎn)品不是你覺(jué)得好，是用戶用了沒(méi)脾氣。

你可能在各個(gè)平臺(tái)刷到過(guò)一句經(jīng)典的用戶評(píng)價(jià)：

“用了四年還像新的一樣，根本沒(méi)壞過(guò)。”

這句話幾乎成了安克式產(chǎn)品力的代名詞。

但產(chǎn)品好，是怎么做到的？靠運(yùn)氣？靠設(shè)計(jì)師靈感爆棚？靠原材料比別人貴三倍？

都不是。

我們今天把“安克的產(chǎn)品之道”拆開(kāi)講——從用戶需求起點(diǎn)，到內(nèi)部流程機(jī)制，再到技術(shù)邏輯與品牌體驗(yàn)，一共五大部分，逐項(xiàng)拆解。

我要回答一個(gè)問(wèn)題：

安克到底是怎么把一個(gè)“看起來(lái)毫無(wú)技術(shù)含量”的數(shù)據(jù)線，做到全球第一的？

答案是，它從來(lái)不靠一錘子爆款，而是靠一整套體系，構(gòu)建出了長(zhǎng)期產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

我們分五節(jié)講清楚：

一、從用戶的忍耐點(diǎn)出發(fā)，而不是靈感出發(fā)

大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，在立項(xiàng)時(shí)會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：

“我們能不能做一個(gè)更牛的東西？”

但安克的產(chǎn)品經(jīng)理問(wèn)的是：

“用戶到底在忍什么？”

舉個(gè)例子，安克早期做USB數(shù)據(jù)線時(shí)，并沒(méi)有去比“傳輸速度”，而是去解決一個(gè)用戶最真實(shí)的痛點(diǎn)：

容易斷。

這不是性能，而是體驗(yàn)。

它不是為了驚艷你，而是為了在你習(xí)以為常的地方，提供更高的“體驗(yàn)底線”。

在這種思路下，安克定義了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一原則：

不做不必要的創(chuàng)新，專注讓體驗(yàn)“不出問(wèn)題”。

這不是保守，是極致的克制。

你去翻它的數(shù)據(jù)線設(shè)計(jì)規(guī)格書(shū)，會(huì)看到這樣的字眼：

插拔壽命：10,000次

這些標(biāo)準(zhǔn)不是工業(yè)規(guī)范，而是“抱怨清單”反推出來(lái)的真實(shí)應(yīng)對(duì)。

我們公司內(nèi)部現(xiàn)在也學(xué)到了這點(diǎn)：

當(dāng)你不知道該怎么優(yōu)化一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，最好的方法不是找競(jìng)品，而是問(wèn)一句：

“有沒(méi)有用戶用完這東西，第一反應(yīng)是：哪里不舒服？”

安克不是“想明白了才出手”，而是“用戶用明白了它才放心”。

二、系統(tǒng)機(jī)制代替?zhèn)€人靈感：差評(píng)是最大資產(chǎn)

你以為安克的產(chǎn)品靠設(shè)計(jì)天才、工程狂人？

其實(shí)它靠的是：

全公司協(xié)同響應(yīng)用戶負(fù)面反饋的能力。

在深圳，安克設(shè)有一個(gè)VOC（Voice of Customer）中心，連接著全球幾百萬(wàn)用戶的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

這個(gè)部門不歸產(chǎn)品，不歸客服，而是作為獨(dú)立部門，和工程、品控、市場(chǎng)、研發(fā)部門平行對(duì)接。

它的任務(wù)非常簡(jiǎn)單：

每周匯總所有平臺(tái)（Amazon、BestBuy、Walmart、獨(dú)立站）的1-3星差評(píng)；

也就是說(shuō)，安克不是靠“想好產(chǎn)品再投市場(chǎng)”，而是靠“投市場(chǎng)找出產(chǎn)品問(wèn)題，再反推機(jī)制完善”。

這才是真正的產(chǎn)品閉環(huán)。

你隨便打開(kāi)Anker的亞馬遜評(píng)論區(qū)，點(diǎn)進(jìn)一條差評(píng)，十有八九都有標(biāo)準(zhǔn)格式回復(fù)：“Thank you for your feedback. We have addressed this in our next version.”

這不是PR，是真實(shí)行動(dòng)。

這讓我想起我們零億出海一個(gè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)學(xué)員在美區(qū)做手持電動(dòng)工具，運(yùn)營(yíng)做得不行，一直沒(méi)有突破。

我們帶他從VOC入手分析差評(píng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有78%的負(fù)面評(píng)價(jià)集中在“電池扣不緊”和“機(jī)身油漆脫落”，一看就是供應(yīng)鏈出問(wèn)題。

最后換了供應(yīng)商之后，直接五星率提升20%。

不是銷量的秘密找不到，而是你從來(lái)沒(méi)認(rèn)真聽(tīng)用戶怎么罵你。

三、安克的工程功夫：不是黑科技，是深挖細(xì)節(jié)

很多人說(shuō)安克的產(chǎn)品沒(méi)啥技術(shù)門檻，畢竟就是數(shù)據(jù)線、充電器、耳機(jī)……

但你知道它為了解決“接口松動(dòng)”這個(gè)問(wèn)題，做了多少事嗎？

自研了三款公母端彈片組合模具；

結(jié)果是一條數(shù)據(jù)線可以用5年不斷。

你覺(jué)得這是小事嗎？

在美國(guó)，70%的用戶是“用了壞了才換”，只有10%是“為了更好才買”。

安克的產(chǎn)品策略是：不去說(shuō)服你買它，而是讓你買完就不想換。

你可以理解為：

有人做“讓你看見(jiàn)驚艷”的創(chuàng)新；

這是產(chǎn)品的兩個(gè)方向。

前者靠流量和情緒；后者靠體驗(yàn)和復(fù)購(gòu)。

你說(shuō)哪一個(gè)更慢？當(dāng)然是后者。

但你說(shuō)哪一個(gè)更穩(wěn)？也還是后者。

我們現(xiàn)在做跨境也學(xué)這個(gè)路子，很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)說(shuō)“這功能別人有我們也得加”，我會(huì)反問(wèn)一句：

“這東西用戶真的在用嗎，還是你在焦慮？”

安克的好，不是技術(shù)上的“高”，而是認(rèn)知上的“深”。

四、從供應(yīng)鏈到用戶交互，全鏈條圍繞“極致體驗(yàn)”設(shè)計(jì)

我有一次和一位安克前產(chǎn)品總監(jiān)聊，他說(shuō)了一句讓我印象特別深的話：

“我們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品不是為了‘推向市場(chǎng)’，而是為了‘服務(wù)一位正在使用它的朋友’。”

這不是情懷，是戰(zhàn)術(shù)。

安克的產(chǎn)品打磨，不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)層面，還體現(xiàn)在整個(gè)鏈路的“用戶感知一致性”上。

包裝：從開(kāi)箱的第一秒建立信任感

安克早期做品牌形象設(shè)計(jì)時(shí)，找了硅谷的一家視覺(jué)顧問(wèn)公司做用戶感知研究。 結(jié)果顯示，大部分用戶對(duì)中國(guó)制造產(chǎn)品的第一印象，決定于兩個(gè)場(chǎng)景：

打開(kāi)包裹時(shí)的“第一眼”；

于是安克把開(kāi)箱體驗(yàn)當(dāng)作產(chǎn)品體驗(yàn)的一部分來(lái)研發(fā)：

包裝色調(diào)統(tǒng)一藍(lán)白，強(qiáng)化信任感；

他們甚至研究了“Amazon FBA倉(cāng)儲(chǔ)壓箱模型”來(lái)確定包裝抗壓標(biāo)準(zhǔn)。

你可能覺(jué)得這些是小事，但他們知道一個(gè)道理：

消費(fèi)者不是因?yàn)楣δ軟Q定復(fù)購(gòu)，而是因?yàn)楦惺軟Q定復(fù)購(gòu)。

用戶交互：不是APP功能多，而是干凈、直覺(jué)

比如在Eufy智能攝像頭的手機(jī)端App上，他們做了非常多的“非必要但貼心”的交互細(xì)節(jié)：

安裝過(guò)程中自動(dòng)識(shí)別路由器信號(hào)強(qiáng)度；

這些細(xì)節(jié)，很多人沒(méi)注意到，但你用久了就知道：它不是智能，而是聰明。

有意識(shí)地“理解用戶習(xí)慣”，而不是“炫耀科技配置”。

退換貨政策：大方背后是自信

亞馬遜平臺(tái)上，安克的退貨政策極其寬松。 即便沒(méi)有任何技術(shù)性故障，只要用戶主觀上覺(jué)得“不喜歡”，都可以無(wú)責(zé)退貨。

這是虧本生意嗎？

不是。

安克根據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：

退貨率遠(yuǎn)低于平臺(tái)同類均值；

他們理解一個(gè)底層邏輯：

如果你在產(chǎn)品體驗(yàn)上下足功夫，退貨反而是一種二次轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)。

真正的品牌信任，不是來(lái)自“盡善盡美”，而是來(lái)自“我知道你會(huì)兜底”。

五、復(fù)購(gòu)背后的心智滲透模型：品牌做得好不好，看的是“懶人指數(shù)”

什么是懶人指數(shù)？

就是一個(gè)人需要再買一根充電線時(shí)，他是：

打開(kāi)亞馬遜搜索“Anker”，直接買一條；

如果他屬于前者，這個(gè)品牌就“植入”成功了。

安克的策略就是：

不做“決定型品牌”，做“習(xí)慣型品牌”。

所以你看到它幾乎沒(méi)有社交媒體刷屏，也不做聯(lián)名限定，更沒(méi)有內(nèi)容營(yíng)銷KOL造神。

它做的是：

品牌統(tǒng)一性（無(wú)論在哪個(gè)平臺(tái)、什么國(guó)家、打開(kāi)Anker都是“那個(gè)藍(lán)白世界”）；

而這一切，構(gòu)成了用戶心中的一種“默認(rèn)信任感”。

這種品牌，是最可怕的。

不是做情緒消費(fèi)，而是做“穩(wěn)定器型消費(fèi)”。

小結(jié)：安克的產(chǎn)品哲學(xué)，不是“驚艷”，而是“沒(méi)毛病”

講到這里，我們?cè)賮?lái)總結(jié)一下安克的產(chǎn)品哲學(xué)五個(gè)核心：

不是從“想做什么”出發(fā)，而是從“用戶忍什么”出發(fā)；

它的核心產(chǎn)品力就是：

用五年都不出問(wèn)題，用一次就記得這個(gè)牌子。

這種產(chǎn)品哲學(xué)，做起來(lái)不難，復(fù)制起來(lái)極難。

因?yàn)樗皇强恳粌纱戊`感，而是靠整個(gè)公司文化的長(zhǎng)期克制與體系建設(shè)。

這就是為什么它能在亞馬遜平臺(tái)，長(zhǎng)期霸榜多個(gè)類目，卻幾乎沒(méi)有一款“爆紅爆滅”的產(chǎn)品。

安克從不“爆火”，但它從不“下火”。

這，就是穩(wěn)健型品牌，靠產(chǎn)品打下的地基。

第三部分｜品牌之道：如何讓老外忘了你是中國(guó)品牌，卻記住你值得信賴？

如果你現(xiàn)在打開(kāi)美國(guó)亞馬遜，搜索“charger”，排在前面的不是蘋果、三星，而是Anker。

如果你走進(jìn)美國(guó)BestBuy、沃爾瑪線下店，Anker的貨架和Apple、Belkin擺在一起，標(biāo)簽上清楚寫著“Top Seller”。

再打開(kāi)YouTube、Reddit、Quora，你會(huì)發(fā)現(xiàn)北美的消費(fèi)者談起Anker時(shí)，說(shuō)得最多的詞是：

reliable（靠譜）、durable（耐用）、clean（簡(jiǎn)潔）、professional（專業(yè)）。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇妙的現(xiàn)象：

雖然這是一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國(guó)公司，99%的高管和研發(fā)都在中國(guó)，但外國(guó)用戶常常誤以為Anker是“來(lái)自德國(guó)的工程師品牌”。

為什么會(huì)這樣？

今天我們來(lái)拆解安克的品牌之道。

不是品牌傳播，不是品牌包裝，不是講品牌故事。

而是真正意義上的“品牌構(gòu)建”——它是怎么在全球用戶心中，種下一個(gè)強(qiáng)而穩(wěn)的認(rèn)知錨點(diǎn)的。

我們分五節(jié)展開(kāi)：

一、品牌起點(diǎn)：不是講出來(lái)的，是體驗(yàn)堆出來(lái)的

很多公司做品牌的第一步是“定位”，第二步是“廣告語(yǔ)”，第三步是“投放渠道”。

安克不是。

它的品牌是“用出來(lái)的”。

品牌第一性原理是：信任成本的降低。

用戶買了你一次，覺(jué)得值，下次不用再比較，直接下單。 這就是品牌。

而這種信任，不靠講，是靠一口一口啃出來(lái)的。

Anker從第一天開(kāi)始就做“可復(fù)購(gòu)型品類”：

一根數(shù)據(jù)線不夠，再來(lái)一個(gè)快充頭；

它通過(guò)“體驗(yàn)一致性”，建立了品牌信任路徑。

所以我們看到：

用戶不是一開(kāi)始就記住Anker這個(gè)牌子，而是用著用著，就開(kāi)始搜Anker了。

這和那些靠品牌故事、熱點(diǎn)事件迅速躥紅的品牌，走的是完全不同的路徑。

二、品牌調(diào)性：克制、統(tǒng)一、克制、再克制

我特別佩服安克的一點(diǎn)是：從不浮夸，從不迎合，從不搞花活。

你打開(kāi)Anker官網(wǎng)、亞馬遜旗艦店、TikTok賬號(hào)、YouTube頻道，會(huì)發(fā)現(xiàn)幾個(gè)共同點(diǎn)：

品牌色統(tǒng)一藍(lán)白；

這不是巧合，是機(jī)制。

安克從2016年起就內(nèi)部建立了“全球品牌一致性工作組”，制定了細(xì)致到“用戶評(píng)論回復(fù)語(yǔ)氣”的品牌規(guī)范手冊(cè)。

它不是讓各個(gè)地區(qū)各自發(fā)揮，而是讓全球任何一個(gè)觸點(diǎn)，用戶都能感受到“這就是Anker”。

品牌調(diào)性不是靠設(shè)計(jì)師發(fā)揮，而是靠標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)復(fù)制。

這在出海品牌里，幾乎是第一個(gè)做到的。

三、品牌內(nèi)容：不做炫技視頻，只做“有用”的測(cè)評(píng)傳播

你見(jiàn)過(guò)Anker在B站刷爆款視頻嗎？沒(méi)有。

你見(jiàn)過(guò)Anker請(qǐng)明星代言嗎？沒(méi)有。

你見(jiàn)過(guò)它在海外投超級(jí)碗廣告嗎？沒(méi)有。

它的核心傳播是什么？測(cè)評(píng)。實(shí)測(cè)。拆機(jī)。對(duì)比。

Anker深知，它的產(chǎn)品沒(méi)那么性感，但就是實(shí)用。

所以他們做內(nèi)容傳播的策略是：

與大量中小型科技測(cè)評(píng)YouTuber合作；

他們知道：

自己不是為了刺激情緒，而是為了解決問(wèn)題。

所以內(nèi)容傳播的核心就是：別讓人后悔點(diǎn)擊，別讓人困惑下單。

這也是品牌內(nèi)容的極致克制。

四、品牌渠道：平臺(tái)品牌優(yōu)先，全渠道體驗(yàn)統(tǒng)一

我們中國(guó)出海很多品牌，最大的問(wèn)題是：

一到多渠道就風(fēng)格失控。

在亞馬遜一套調(diào)性，獨(dú)立站另一套調(diào)性，線下門店亂貼logo，TikTok上又突然搞潮牌路線……

但Anker從來(lái)不這樣。

它最早是亞馬遜VC起家，后來(lái)同時(shí)運(yùn)營(yíng)亞馬遜SC、DTC獨(dú)立站、線下零售、運(yùn)營(yíng)商合作、電商平臺(tái)矩陣，但從未失控過(guò)。

這靠的是“全渠道品牌一致性中臺(tái)”：

所有圖片由中央創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一輸出；

他們知道一個(gè)常識(shí)：

用戶不區(qū)分渠道，只在意體驗(yàn)是不是一致。

所以安克的品牌，不是在哪個(gè)渠道最強(qiáng)，而是在哪都“看得順眼、買得安心”。

這才是真正的全域品牌。

五、品牌護(hù)城河：不是記住你，是默認(rèn)你

我常說(shuō)：一個(gè)品牌做到極致，不是“用戶記住你”，而是“用戶默認(rèn)你”。

用戶去買充電寶，不查品牌，直接搜Anker。 用戶手機(jī)線壞了，不對(duì)比，直接再買一根Anker。 用戶想升級(jí)快充電源，第一反應(yīng)還是Anker有沒(méi)有新款。

這就是品牌護(hù)城河：高信任 × 高復(fù)購(gòu) × 低切換成本。

而這種護(hù)城河，是靠無(wú)數(shù)次產(chǎn)品交付、售后處理、交互界面、物流時(shí)效一點(diǎn)一滴堆出來(lái)的。

你看不到它的“爆款故事”，但它在用戶心中，成為了一個(gè)“可以不猶豫的選擇”。

這，是最頂級(jí)的品牌能力。

小結(jié)：安克是中國(guó)第一批真正建立“全球品牌機(jī)制”的出海企業(yè)

我們常說(shuō)“出海要做品牌”，但品牌不是一句口號(hào)。

它是一個(gè)公司所有環(huán)節(jié)——從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、傳播、客服，到售后——每一次用戶交互都保持一致，最后累積出來(lái)的認(rèn)知資產(chǎn)。

而安克做到了。

它讓用戶忘了它是中國(guó)品牌。

但讓用戶記住它，是值得信賴的品牌

第四部分 渠道之道｜安克是怎么贏下亞馬遜？又是怎么走出亞馬遜？

你可能聽(tīng)過(guò)一句話：

“中國(guó)制造賣全球，繞不過(guò)亞馬遜。”

而在“亞馬遜出海”這條賽道上，安克幾乎是一座燈塔。

在過(guò)去10年，安克在亞馬遜平臺(tái)幾乎完成了：

多類目霸榜，常年保持在耳機(jī)、充電器、投影儀、智能家居多個(gè)大類目前10；

但你別以為它只是一個(gè)“平臺(tái)型賣家”。

從2020年開(kāi)始，安克就啟動(dòng)“去平臺(tái)依賴”的多渠道戰(zhàn)略，全面構(gòu)建DTC官網(wǎng)、電商平臺(tái)矩陣、線下零售、運(yùn)營(yíng)商渠道的全域觸點(diǎn)體系。

這一章，我們就拆解這兩個(gè)問(wèn)題：

安克是如何在亞馬遜建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的？

我們分五節(jié)解讀。

一、亞馬遜VC起家：站在亞馬遜肩膀上起跳

安克早在2012年就加入了Amazon Vendor Central（VC）計(jì)劃。

這是亞馬遜面向“品牌制造商”的邀請(qǐng)制項(xiàng)目，其本質(zhì)是：安克將產(chǎn)品“批量供貨”給亞馬遜，由亞馬遜來(lái)定價(jià)、運(yùn)營(yíng)、發(fā)貨。

這個(gè)體系有幾點(diǎn)極大優(yōu)勢(shì)：

平臺(tái)加權(quán)展示：VC產(chǎn)品會(huì)在搜索中優(yōu)先排名；

很多人說(shuō)VC“不靈活、毛利低”，但安克卻反其道而行之——

把VC當(dāng)成“獲客與品牌沉淀的主陣地”，把SC當(dāng)成“利潤(rùn)池”，把獨(dú)立站當(dāng)成“用戶資產(chǎn)池”。

從一開(kāi)始就不是“哪里賣貨就往哪里跑”，而是清晰的渠道角色定位。

而VC最大的優(yōu)勢(shì)，是能打穿平臺(tái)規(guī)則，建立認(rèn)知壁壘。

二、選品策略：不追爆款，而是打“持久剛需類目”

在亞馬遜做得好的中國(guó)賣家，99%依靠“選品+供應(yīng)鏈+爆單”模型，但安克選擇完全不同的路徑：

它做的，不是“選品”，而是“構(gòu)建品類生態(tài)”。

以充電器為例：

初期主推USB-A 5W輕巧款，搶占通用市場(chǎng)；

每一個(gè)SKU背后都有完整的市場(chǎng)分析、用戶調(diào)研和生命周期預(yù)估。

它不是做熱銷產(chǎn)品，而是：做整個(gè)使用場(chǎng)景的“標(biāo)準(zhǔn)配置提供者”。

這背后的核心邏輯是：

消費(fèi)電子類目變化快，只有抓住“慢變量”才能形成護(hù)城河。

三、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系：全鏈路數(shù)據(jù)反推策略

如果你去看安克的后臺(tái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它是極少數(shù)做到了“亞馬遜運(yùn)營(yíng)全閉環(huán)”的企業(yè)。

包括但不限于：

流量獲取系統(tǒng)：關(guān)鍵詞排名+廣告投放ROI雙維監(jiān)控，每天定時(shí)調(diào)價(jià)+定向投放；

很多亞馬遜賣家靠“人盯人”運(yùn)營(yíng)，安克靠“機(jī)制驅(qū)動(dòng)+系統(tǒng)協(xié)同”。

再比如：他們對(duì)每一條廣告的考核指標(biāo)，不僅看ROAS，還看“訂單結(jié)構(gòu)”：

新客比例？

這種運(yùn)營(yíng)思維，早已遠(yuǎn)超“單次利潤(rùn)最大化”，而是：全生命周期價(jià)值最大化。

四、跳出亞馬遜：為什么安克早早開(kāi)始做DTC官網(wǎng)？

安克早在2016年就上線了自己的DTC官網(wǎng)（www.anker.com），在那個(gè)中國(guó)賣家還普遍依賴亞馬遜和eBay的時(shí)代，它已經(jīng)開(kāi)始布局用戶自有資產(chǎn)池。

你可能問(wèn)，既然在亞馬遜賣得這么好，為什么還要費(fèi)心做官網(wǎng)？

這就要回到品牌長(zhǎng)期主義的本質(zhì)：

平臺(tái)賣貨要的是流量，平臺(tái)官網(wǎng)沉淀的是關(guān)系。

亞馬遜可以帶來(lái)爆發(fā)式銷售，但：

客戶數(shù)據(jù)不屬于品牌；

而官網(wǎng)，是品牌與用戶建立深度關(guān)系的主陣地。

安克的官網(wǎng)不是“再賣一遍亞馬遜產(chǎn)品”，而是承載以下關(guān)鍵戰(zhàn)略職能：

新品測(cè)試

每款產(chǎn)品先在官網(wǎng)上線一周，用限量眾測(cè)方式收集首批真實(shí)反饋； 收集數(shù)據(jù)后才上線亞馬遜，減少差評(píng)風(fēng)險(xiǎn)。

用戶數(shù)據(jù)采集

通過(guò)官網(wǎng)注冊(cè)、訂閱、積分、曬單、反饋問(wèn)卷等形式，沉淀第一方數(shù)據(jù)； 這些數(shù)據(jù)用于產(chǎn)品優(yōu)化、廣告投放受眾建模、CRM運(yùn)營(yíng)。

高毛利品類分發(fā)

一些高客單、高利潤(rùn)品類（如投影儀、掃地機(jī)）在官網(wǎng)轉(zhuǎn)化更高； 還能減少亞馬遜傭金，提升整體盈利能力。

品牌表達(dá)

官網(wǎng)允許定制頁(yè)面風(fēng)格、品牌視頻、內(nèi)容傳播； 塑造“品牌感覺(jué)”，增強(qiáng)用戶忠誠(chéng)度。

你看，它做官網(wǎng)不是為了“多賣點(diǎn)貨”，而是：

建立一個(gè)與用戶直接對(duì)話的數(shù)字基座。

五、打通全渠道：安克是如何構(gòu)建多觸點(diǎn)、多場(chǎng)景的消費(fèi)閉環(huán)？

你以為安克只在線上強(qiáng)？其實(shí)它在線下也做得很深。

從2019年開(kāi)始，安克系統(tǒng)性推進(jìn)“線下全渠道拓展”：

零售商渠道：BestBuy、沃爾瑪、Target

安克與北美前三大3C零售商均達(dá)成合作。

其核心策略是：

貨架陳列一致化：每個(gè)SKU視覺(jué)風(fēng)格與線上同步；

他們甚至派出“零售體驗(yàn)優(yōu)化小組”，每月巡店，確保陳列不出錯(cuò)。

電信運(yùn)營(yíng)商合作：AT&T、Verizon

安克針對(duì)手機(jī)配件類目，深度與AT&T合作推出聯(lián)名定制款充電器； 通過(guò)合約機(jī)套餐捆綁銷售，提升銷量并切入高端客群。

Pop-up快閃+品牌體驗(yàn)店

在紐約、東京、慕尼黑等地，安克開(kāi)設(shè)了短期體驗(yàn)店； 展示新品、收集反饋、提升品牌存在感。

你看到的銷量背后，其實(shí)是一整套“渠道分發(fā) ×用戶體驗(yàn)× 品牌增強(qiáng)”三位一體策略。

六、全球矩陣化運(yùn)營(yíng)：每一個(gè)渠道，都能“復(fù)制系統(tǒng)性勝利”

安克做渠道的邏輯，不是“哪里有機(jī)會(huì)去哪里”，而是：“哪里能復(fù)制系統(tǒng)勝利，才去哪里。”

舉幾個(gè)例子：

多平臺(tái)平衡策略

亞馬遜：打銷量、品牌曝光、用戶信任

每個(gè)平臺(tái)都有明確KPI，絕不亂打。

渠道系統(tǒng)中臺(tái)

安克內(nèi)部有一個(gè)獨(dú)立部門叫“渠道系統(tǒng)中心”，核心職責(zé)是：

整合全平臺(tái)庫(kù)存、價(jià)格、動(dòng)銷數(shù)據(jù)；

這個(gè)機(jī)制的最大價(jià)值是：不靠人盯死，而靠系統(tǒng)自運(yùn)行。

小結(jié)：安克的渠道哲學(xué)，是系統(tǒng)性的布局，而非機(jī)會(huì)主義

安克做渠道，做對(duì)了三件事：

把亞馬遜當(dāng)跳板，而不是靠山；

它不是在“占平臺(tái)”，而是在“建系統(tǒng)”。

這就是為什么安克在別人依賴一個(gè)平臺(tái)時(shí)，它早已建立自己的全域分發(fā)網(wǎng)； 在別人苦苦打單品時(shí)，它已經(jīng)在構(gòu)建全場(chǎng)景品牌體驗(yàn)。

渠道布局，最終不是為了“賣貨”，而是：

讓用戶無(wú)論在哪個(gè)平臺(tái)、哪個(gè)城市、哪個(gè)場(chǎng)景，遇到的，都是你。

第五部分｜組織之道：讓“正確的事自動(dòng)發(fā)生”的公司，才能穿越周期

在我接觸過(guò)的所有中國(guó)出海企業(yè)中，安克是極少數(shù)能“穩(wěn)定盈利+持續(xù)增長(zhǎng)+跨品牌擴(kuò)張”的典范。

我一直在想：

它的底層邏輯到底是什么？

產(chǎn)品？沒(méi)錯(cuò)，安克產(chǎn)品確實(shí)穩(wěn)； 品牌？也對(duì)，它品牌做得極其克制且強(qiáng)； 供應(yīng)鏈？當(dāng)然，這是一切硬件公司的地基。

但這些都還不夠。

因?yàn)槲乙?jiàn)過(guò)太多企業(yè)，產(chǎn)品也還行，品牌也有調(diào)性，但為什么幾年后就不行了？

——答案是：組織垮了。

要真正穿越周期，核心只有一句話：

“讓正確的事，在不依賴創(chuàng)始人、也不依賴英雄主義的前提下，自動(dòng)發(fā)生。”

這就是我們今天要講的安克的組織系統(tǒng)之道。

它不追求組織性感，也不講“文化故事”，但它做了幾件事，構(gòu)建起了一個(gè)真正“可規(guī)模復(fù)制”的跨國(guó)硬件企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

這一部分，我將從五個(gè)方面展開(kāi)深度解讀：

一、從“創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)”到“機(jī)制驅(qū)動(dòng)”

我們先從一個(gè)事實(shí)說(shuō)起：

安克創(chuàng)始人陽(yáng)萌，是前Google工程師，擁有極強(qiáng)的產(chǎn)品感知力和工程管理能力。

但這家公司最大的不凡之處不是“創(chuàng)始人有多強(qiáng)”，而是他在很早期就完成了從“個(gè)人決策中心”到“組織決策系統(tǒng)”的過(guò)渡。

早在2015年，陽(yáng)萌就做了一個(gè)大膽決策：

將所有產(chǎn)品線劃分為獨(dú)立的BU（業(yè)務(wù)單元），每個(gè)BU有自己的研發(fā)、營(yíng)銷、品控、財(cái)務(wù)預(yù)算，獨(dú)立核算，獨(dú)立目標(biāo)，利潤(rùn)導(dǎo)向。

而總部只保留：

財(cái)務(wù)審計(jì)與合規(guī)

這個(gè)結(jié)構(gòu)，極像美國(guó)科技公司，也極不“中式”。

它的好處是什么？

避免“等老板拍板”；

很多人說(shuō)，中國(guó)公司走不出“老板拍板—部門執(zhí)行—層層走形”的路子。

安克，繞過(guò)去了。

二、組織成長(zhǎng)機(jī)制：從招人做事到“招系統(tǒng)建組織”

我經(jīng)常講一句話：

“招人是解決現(xiàn)在的問(wèn)題，建機(jī)制是防止未來(lái)的問(wèn)題。”

安克的組織成長(zhǎng)哲學(xué)不是“堆人”，而是“生長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”。

結(jié)構(gòu)先于人員

每年年底安克會(huì)先做一個(gè)“戰(zhàn)略工作分解圖”，所有戰(zhàn)略被拆成可執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊要求負(fù)責(zé)人、目標(biāo)、資源預(yù)算、KPI。

再根據(jù)這個(gè)結(jié)構(gòu)去“配人”，而不是先看“有誰(shuí)”，再配事。

人崗分離機(jī)制

安克不講“誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)是功臣不能動(dòng)”，他們有嚴(yán)格的崗位輪換、評(píng)估機(jī)制。

高管中不少人三年內(nèi)調(diào)崗2次，背后是一種理念：

人永遠(yuǎn)在變，但系統(tǒng)不能變。

組織不依賴明星員工

在安克，你看不到“某某總監(jiān)一手打造爆款”這種故事。

因?yàn)樗斜畹某晒β窂蕉加幸环輼?biāo)準(zhǔn)化復(fù)盤文檔，明確寫明：“這套打法是否可復(fù)用？可在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)復(fù)制？依賴了哪些人力資源、哪些供應(yīng)鏈配合？”

如果不可復(fù)用，那就不叫機(jī)制，只是一次意外。

安克追求的是“少數(shù)英雄，眾多機(jī)制”。

三、人才策略：招人不是看簡(jiǎn)歷，是看是否匹配系統(tǒng)

在零億出海實(shí)戰(zhàn)營(yíng)里，很多同學(xué)問(wèn)我：

大師兄，我們到底該招什么樣的人？

我說(shuō)，看安克怎么招人就行了。

安克的用人策略有四個(gè)關(guān)鍵詞：

英語(yǔ)不是第一位，結(jié)構(gòu)思維才是

安克面試研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)崗，英語(yǔ)只是工具。

真正重視的是這個(gè)人是否具備“結(jié)構(gòu)化問(wèn)題解決能力”：

是否能將模糊問(wèn)題拆成三步走？

這套能力才是支撐全球運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

海歸不稀缺，能落地才稀缺

陽(yáng)萌自己是Google背景，他反而最忌諱“空談戰(zhàn)略不落地”的海歸。

在安克的管理層中，不少是“本地985”+“長(zhǎng)期一線磨煉”型的人才。

他們強(qiáng)調(diào)“能干活、能組織、能承壓”的復(fù)合性。

晉升機(jī)制透明，反對(duì)“拍腦袋提拔”

安克有非常明確的P級(jí)與M級(jí)兩條晉升通道：

專業(yè)崗（P）強(qiáng)調(diào)深度，適合專家路徑；

晉升評(píng)估不看老板打分，而是看：

關(guān)鍵項(xiàng)目的復(fù)盤文檔；

做到了一點(diǎn)：讓人才晉升可預(yù)期，而非“憑運(yùn)氣”。

人才流動(dòng)是常態(tài)

安克每年內(nèi)部會(huì)推動(dòng)10%跨BU流動(dòng)。

不是懲罰，而是激活。

你做過(guò)Soundcore音箱的海外市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，也許明年你會(huì)被調(diào)去做Eufy智能家居的產(chǎn)品經(jīng)理。

聽(tīng)起來(lái)跨度很大，但他們有一整套“知識(shí)轉(zhuǎn)移手冊(cè)”、“技能映射系統(tǒng)”，幫助你快速適應(yīng)。

組織不是靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是流動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。

安克在人這件事上，做到了“人才流動(dòng) × 組織穩(wěn)定”共存。

四、全球文化融合：不是“本土化”，而是“共享文化”

安克的全球業(yè)務(wù)如今覆蓋70+國(guó)家，海外員工占比接近40%。

但它從來(lái)不講“在地文化差異”，而是講“全球標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”。

他們的理念是：

本地運(yùn)營(yíng)可以個(gè)性，但組織文化要統(tǒng)一。

比如：

所有國(guó)家員工年度考核機(jī)制一致（OKR+360度反饋）；

他們不相信“靠文化軟融合”，而是靠流程強(qiáng)融合。

再比如在人才使用上，他們有一個(gè)特別機(jī)制：

“國(guó)際旋轉(zhuǎn)崗”

高潛員工（無(wú)論中方還是外方）都會(huì)被安排去總部/分公司輪崗6-12個(gè)月。

目的很簡(jiǎn)單：打破隔閡，統(tǒng)一文化，提升效率。

安克不是多元文化公司，而是“同一文化，多地執(zhí)行”的公司。

五、中臺(tái)能力：讓前線靈活、后端穩(wěn)固

最后我們來(lái)講安克組織系統(tǒng)最底層的“肌肉”——中臺(tái)。

它是“讓正確的事自動(dòng)發(fā)生”的基礎(chǔ)設(shè)施。

安克的中臺(tái)不是互聯(lián)網(wǎng)意義上的“數(shù)據(jù)大腦”，而是一整套集成：

產(chǎn)品中臺(tái)

所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、文案、FAQ、配件圖、尺寸參數(shù)，全在中臺(tái)系統(tǒng)調(diào)取；

供應(yīng)鏈中臺(tái)

自動(dòng)識(shí)別全球各地庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)動(dòng)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃；

內(nèi)容中臺(tái)

所有平臺(tái)的主圖、視頻、短文案統(tǒng)一存儲(chǔ)、自動(dòng)適配不同平臺(tái)格式；

客服中臺(tái)

全球客服話術(shù)統(tǒng)一模板，所有郵件、聊天、電話記錄進(jìn)系統(tǒng)；

這才是真正意義上的“組織自動(dòng)化”：

人做判斷，系統(tǒng)做執(zhí)行。

小結(jié)：安克的組織之道，不是拼人，而是拼機(jī)制

總結(jié)本章節(jié)講的五個(gè)要點(diǎn)：

從“創(chuàng)始人拍板”轉(zhuǎn)為“BU驅(qū)動(dòng) × 機(jī)制協(xié)同”；

這就是為什么安克可以從一個(gè)充電器小品牌，成長(zhǎng)為全球TOP消費(fèi)電子品牌。

它不是靠某個(gè)天才，而是靠一套可以“復(fù)制勝利”的機(jī)制。

下一部分，我們將進(jìn)入最終篇章：戰(zhàn)略之道。

在這十年風(fēng)云變幻的時(shí)代，安克是如何抓住“智能+消費(fèi)升級(jí)”的雙重趨勢(shì)，一步步走上千億市值的全球舞臺(tái)？

第六部分 戰(zhàn)略之道｜安克如何踩中時(shí)代紅利，又避免被紅利吞噬？

在這個(gè)卷平臺(tái)、卷算法、卷供應(yīng)鏈的出海時(shí)代，安克創(chuàng)新沒(méi)有靠資本故事，也沒(méi)踩過(guò)流量神話，卻實(shí)現(xiàn)了十年穩(wěn)健增長(zhǎng)、市值突破千億的壯舉。

安克不是科技獨(dú)角獸，卻擁有超高復(fù)購(gòu)； 不是DTC明星，卻在全球70+國(guó)家擁有過(guò)億用戶； 不做平臺(tái)，卻在亞馬遜、沃爾瑪、BestBuy幾乎年年霸榜。

回顧過(guò)去十年安克的發(fā)展歷程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它不是某一年突然爆發(fā)的幸運(yùn)兒，而是一家戰(zhàn)略節(jié)奏極其清晰、路徑選擇異常克制的企業(yè)。

它既踩中了智能硬件出海的紅利，也避開(kāi)了短視策略帶來(lái)的“反噬陷阱”。

今天，我們就來(lái)拆解安克的戰(zhàn)略系統(tǒng)——它是如何在混亂周期中穩(wěn)步前進(jìn)，并不斷“做對(duì)的選擇”的？

我們分五個(gè)部分展開(kāi)解讀：

一、從Google工程師到出海品牌：安克的第一性原理出發(fā)點(diǎn)

要理解安克的戰(zhàn)略哲學(xué)，必須從創(chuàng)始人陽(yáng)萌說(shuō)起。

2008年，陽(yáng)萌在Google擔(dān)任軟件工程師，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)Chrome瀏覽器的早期穩(wěn)定性測(cè)試。

他發(fā)現(xiàn)：

穩(wěn)定性，不是開(kāi)發(fā)者最關(guān)注的，但卻是用戶最敏感的。

后來(lái)他離職回國(guó)創(chuàng)辦安克，第一個(gè)產(chǎn)品不是藍(lán)牙耳機(jī)，也不是智能投影，而是一個(gè)“超穩(wěn)定不炸機(jī)的充電寶”。

你以為這只是產(chǎn)品選擇？其實(shí)是戰(zhàn)略起點(diǎn)。

陽(yáng)萌相信：

“我們不做最新，也不做最大，我們做最穩(wěn)定。”

于是你看到：

它沒(méi)有追風(fēng)口：2016年不碰共享經(jīng)濟(jì)，2018年沒(méi)上區(qū)塊鏈，2020年也沒(méi)做NFT。

它從第一天起就回到四個(gè)字：

創(chuàng)造價(jià)值。

你可以說(shuō)它慢，但它從來(lái)不走偏。

二、時(shí)代趨勢(shì)背后：安克踩中的“慢變量紅利”

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，最容易被“時(shí)代快變量”所綁架：

平臺(tái)流量變化：算法更新、推送規(guī)則改了；

但安克能持續(xù)增長(zhǎng)，靠的不是對(duì)“熱點(diǎn)”的靈敏嗅覺(jué)，而是對(duì)“底層趨勢(shì)”的篤定下注。

它踩中了三個(gè)“慢變量紅利”：

消費(fèi)升級(jí) + 全球用戶對(duì)穩(wěn)定品質(zhì)的需求

智能手機(jī)普及之后，全球用戶開(kāi)始對(duì)配件、充電、數(shù)據(jù)傳輸、音頻體驗(yàn)提出更高要求。

以前“能用就行”，現(xiàn)在“用得舒服才行”。

安克瞄準(zhǔn)的，正是這個(gè)慢慢爬坡的認(rèn)知升級(jí)。

亞馬遜平臺(tái) + 數(shù)字消費(fèi)遷移

2014年-2019年，是北美消費(fèi)電子在亞馬遜平臺(tái)爆發(fā)的五年。

別人做短線爆款，安克做“超級(jí)穩(wěn)定SKU矩陣”； 別人追流量紅利，它追關(guān)鍵詞口碑。

智能硬件 × 用戶場(chǎng)景延伸

從移動(dòng)電源→快充→數(shù)據(jù)線→音箱→家居攝像頭→掃地機(jī)器人→投影儀……

每一個(gè)擴(kuò)張，不是跨界，而是順著“用戶使用場(chǎng)景”自然延展。

這背后，是戰(zhàn)略克制：不把增長(zhǎng)當(dāng)成目標(biāo)，而是當(dāng)結(jié)果。

三、戰(zhàn)略選擇：如何判斷什么能做、什么不能做？

很多公司做決策，靠老板拍腦袋、高管提案、數(shù)據(jù)拉扯。

安克的戰(zhàn)略決策方式非常理性，它有三道“判斷過(guò)濾器”：

用戶價(jià)值先行

一個(gè)新產(chǎn)品要上線，首先由“體驗(yàn)小組”評(píng)估其是否真正解決用戶痛點(diǎn)：

是不是剛需？

舉例：安克做激光投影儀Nebula前，用6個(gè)月時(shí)間做用戶訪談，結(jié)論是：

“90%的投影儀使用者希望更便攜、續(xù)航更長(zhǎng)、更易聯(lián)網(wǎng)。”

于是安克產(chǎn)品設(shè)計(jì)從“技術(shù)性能”轉(zhuǎn)向“使用友好”。

品類邏輯嚴(yán)選

進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，安克會(huì)畫出“品類成長(zhǎng)曲線”，標(biāo)注：

市場(chǎng)增長(zhǎng)率

然后選中“剛突破啟動(dòng)期、但競(jìng)爭(zhēng)尚未充分”的藍(lán)海切口。

它不會(huì)“第一個(gè)吃螃蟹”，但一定是第一個(gè)“把螃蟹做得最好吃”的。

組織承載力評(píng)估

安克從不“高舉高打”，每一個(gè)擴(kuò)張都問(wèn)一句：

BU是否有帶頭人？

如果組織沒(méi)準(zhǔn)備好，再大的風(fēng)口都不碰。

陽(yáng)萌說(shuō)過(guò)一句話：

“組織跟不上戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是空話。”

安克的每一次擴(kuò)張，看似慢，其實(shí)“慢就是快”。

四、戰(zhàn)略邊界：安克如何說(shuō)“不”？

所有戰(zhàn)略的本質(zhì)，都是資源分配。

一個(gè)公司真正能走多遠(yuǎn)，不僅取決于它做了什么，更取決于它明明能做，卻沒(méi)有做什么。

安克的克制，在出海圈里堪稱“異類”。

不追“熱”而追“穩(wěn)”

很多品牌2019年涌入藍(lán)牙耳機(jī)、2020年做直播電商、2021年轉(zhuǎn)元宇宙硬件、2022年沖進(jìn)AI配件……

安克看了一眼，全放棄。

不是看不懂，而是：

看得懂風(fēng)口不等于有能力承接；

陽(yáng)萌內(nèi)部開(kāi)會(huì)反復(fù)講一句話：

“戰(zhàn)略的最高形式，是自我約束。”

不亂造品牌

很多企業(yè)搞“多品牌矩陣”，一口氣孵化五六個(gè)新品牌。

安克也有子品牌（Eufy智能家居、Soundcore音頻、Nebula投影儀），但每一個(gè)品牌都：

拆出獨(dú)立BU負(fù)責(zé)制；

并且品牌極其統(tǒng)一，不會(huì)出現(xiàn)“聲音太多，辨識(shí)度太低”的混亂。

它不是造品牌，是守住“品牌核心秩序”。

不碰制造，卻深耕供應(yīng)鏈

安克至今不自己建廠。

但它對(duì)供應(yīng)鏈的掌控非常強(qiáng)。

跟30+核心代工廠戰(zhàn)略合作，簽署5年供貨/交付/品質(zhì)穩(wěn)定合同；

你以為它不做制造，其實(shí)是建立了更穩(wěn)健的“供應(yīng)鏈控制力”。

五、戰(zhàn)略修正力：安克如何避免“戰(zhàn)略沉沒(méi)成本”？

戰(zhàn)略不怕走錯(cuò)路，就怕明知走錯(cuò)也不掉頭。

我觀察過(guò)太多企業(yè)：立了個(gè)目標(biāo)、投了資源、喊了口號(hào)，發(fā)現(xiàn)不行了也不敢改。

為什么？因?yàn)椋?/p>

“怕團(tuán)隊(duì)士氣受打擊”；

安克不是。

它在每年12月戰(zhàn)略復(fù)盤時(shí)有一條鐵律：

“若目標(biāo)未完成，必須給出停or改的方案。”

我們來(lái)看幾個(gè)真實(shí)案例：

案例一：Soundcore Motion+音箱推入巴西失敗

2019年Motion+計(jì)劃以“性價(jià)比爆品”方式進(jìn)入巴西市場(chǎng)，結(jié)果因?yàn)椋?/p>

清關(guān)政策變動(dòng)導(dǎo)致成本飆升；

安克及時(shí)止損，取消后續(xù)SKU計(jì)劃，改為“基礎(chǔ)款 E系列”布局拉美市場(chǎng)。

項(xiàng)目復(fù)盤文檔公開(kāi)給全公司學(xué)習(xí)，核心教訓(xùn)是：

“不能用一個(gè)國(guó)家的成功模式套用另一個(gè)國(guó)家。”

案例二：Eufy嘗試家庭安全云訂閱失敗

2020年安克嘗試仿照Ring等品牌做“云存儲(chǔ)訂閱 + 硬件免費(fèi)”模式。

但團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)：

安克用戶心智以“買斷制”為主；

于是迅速調(diào)整為“本地存儲(chǔ) + 可選訂閱”，以“隱私保護(hù)”做差異化。

如果是別的公司，可能就繼續(xù)虧錢運(yùn)營(yíng)訂閱部門。

安克反而用錯(cuò)題反推出新USP：數(shù)據(jù)不上云，隱私最安全。

這就是戰(zhàn)略的彈性與反脆弱力。

六、小結(jié)：真正的戰(zhàn)略，是系統(tǒng)性長(zhǎng)期主義 + 清醒的邊界感

安克的戰(zhàn)略邏輯我總結(jié)為五句話：

不是跟風(fēng)，而是識(shí)別“慢變量”；

它不走捷徑，但總能提前出發(fā)。 它不求爆發(fā)，但從未掉隊(duì)。

它的戰(zhàn)略說(shuō)穿了四個(gè)字：不貪，不急。

總結(jié) 啟示錄｜從安克身上，我學(xué)到了什么？

我常說(shuō)，研究一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，不是為了模仿它做什么，而是理解它為什么這么做。

安克的故事，其實(shí)不那么“性感”。

沒(méi)有億級(jí)投流，沒(méi)有網(wǎng)紅聯(lián)名，沒(méi)有一夜爆紅。

它是典型的：

起得不早，但起點(diǎn)很穩(wěn)；

我自己作為創(chuàng)業(yè)者、實(shí)戰(zhàn)營(yíng)總教練、系統(tǒng)打造者，在安克的成長(zhǎng)路徑中，看到了無(wú)數(shù)可以復(fù)用的原則與邏輯。

今天這篇1.5萬(wàn)字解讀，我希望你最后記住的，不是它的年?duì)I收、凈利潤(rùn)，而是它背后讓公司活得久、走得穩(wěn)的底層方法論。

我來(lái)總結(jié)十條安克給我的“硬核啟示”：

一、戰(zhàn)略的核心，是學(xué)會(huì)說(shuō)“不”

你看安克，這么多年：

不碰流量投機(jī)；

它做的，都是別人看不上，但一直有穩(wěn)定需求的產(chǎn)品線。

它教會(huì)我們一件事：

創(chuàng)業(yè)不怕做錯(cuò)事，最怕的是什么都想做，結(jié)果什么都做不好。

二、產(chǎn)品不是用來(lái)驚艷的，是用來(lái)不出錯(cuò)的

安克賣得最好的產(chǎn)品是什么？是：

那根你手機(jī)插了三年都不換的線；

沒(méi)有炫技，沒(méi)有噱頭，但耐用、穩(wěn)定、可靠。

它告訴我們一個(gè)道理：

真正打動(dòng)人心的產(chǎn)品，不是讓人“哇”，而是“沒(méi)毛病”。

三、品牌不是營(yíng)銷出來(lái)的，是交付出來(lái)的

你發(fā)現(xiàn)沒(méi)？

安克幾乎從不打“品牌故事”。

沒(méi)有創(chuàng)始人光環(huán)；

它的品牌靠什么？

靠每一個(gè)用戶用完之后，默認(rèn)下次還買你。

這就叫：

品牌不是一次傳播，而是千次復(fù)購(gòu)。

四、系統(tǒng)勝于英雄

在安克，你看不到“產(chǎn)品之神”“爆品總監(jiān)”“運(yùn)營(yíng)一哥”。

你看到的是：

每一個(gè)產(chǎn)品，都有復(fù)盤路徑；

它給我們最大的啟示是：

能復(fù)制的成功，才叫能力；一次性的爆發(fā)，只是運(yùn)氣。

五、組織的終極任務(wù)，是“讓正確的事自動(dòng)發(fā)生”

安克在組織管理上幾乎是教科書(shū)級(jí)別：

每年戰(zhàn)略拆分到BU；

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它不是“管住人”，而是“建機(jī)制”。

機(jī)制一旦建好，組織自己會(huì)成長(zhǎng)。

六、渠道是關(guān)系，不是投放

很多人把渠道當(dāng)“廣告平臺(tái)”，今天抖音，明天TikTok，后天做亞馬遜……

安克卻把渠道分成三類：

流量渠道（獲取用戶）

每一個(gè)觸點(diǎn)，都有長(zhǎng)期ROI考量。

它讓我們重新理解了一個(gè)詞：

渠道不是分銷，而是關(guān)系管理系統(tǒng)。

七、增長(zhǎng)不是爆發(fā)，而是系統(tǒng)復(fù)利

很多人羨慕安克的增速——

2024年?duì)I收247億，同比增長(zhǎng)41%；

但它告訴我們：增長(zhǎng)不是“加速?zèng)_刺”，而是“穩(wěn)中加固”。

復(fù)利，從來(lái)只青睞不著急的人。

八、創(chuàng)始人最大的價(jià)值，是抽身做系統(tǒng)

陽(yáng)萌這個(gè)人，低調(diào)到幾乎沒(méi)人知道他長(zhǎng)什么樣。

但他做了一件很多創(chuàng)始人一輩子都做不到的事：

在公司還不大時(shí)，就退出一線，建立“讓別人能把事做對(duì)”的機(jī)制。

他不是“創(chuàng)始人思維”的代表，而是“系統(tǒng)設(shè)計(jì)者”的典范。

九、節(jié)奏感，是公司最重要的能力之一

安克不是不追熱點(diǎn)，而是總比別人慢半拍。

但這種“慢”，是自控，是克制，是預(yù)判。

它不上頭，不焦慮，不浮躁。

它的節(jié)奏，是：

早一點(diǎn)不急；

十、價(jià)值主張：讓用戶信任你，就別讓他失望一次

安克始終把“用戶信任”當(dāng)最高戰(zhàn)略指標(biāo)。

不是銷售額，不是ROI，不是GMV，而是：

用戶能不能把你當(dāng)成“默認(rèn)選項(xiàng)”。

這份信任，一旦建立，一輩子都在復(fù)購(gòu)。

你不會(huì)每天講品牌，但別人每天都在選你。

寫在最后：大師兄的感悟

安克教我的，不只是怎么做品牌、做產(chǎn)品、做組織。

它教我一個(gè)思維方式：

越是浮躁的時(shí)代，越要穩(wěn)健。 越是誘惑多的環(huán)境，越要清醒。 越是難預(yù)測(cè)的周期，越要構(gòu)建“反脆弱系統(tǒng)”。

創(chuàng)業(yè)的路，從來(lái)都不是跑得快，而是：

選對(duì)方向，

致敬安克，致敬每一個(gè)用系統(tǒng)走出來(lái)的中國(guó)品牌。

我們不求奇跡，但我們可以靠機(jī)制，走出自己的奇跡之路。

——零億出海創(chuàng)始人 跨境大師兄Peter 敬上

（來(lái)源：跨境大師兄Peter）

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