常聽到企業老板與高層提出一個困擾： “每當我提出一個想法或指令的時候，團隊的只能夠完成70%的內容，甚至更少。” 長久下來不僅養成了員工可以不把事情做到位的習慣，對公司來說，「總是做不到位」的執行力，肯定將影響公司往后的運營發展。

其實員工的執行力差往往不是員工否單方面的問題，這些問題也可能來自于企業文化、上級與下級之間的理解與溝通、文化差異與自我認知，甚或是能力不足而出現了問題。

我們從企業管理層能下功夫（可控）的方向逐一探討：

A． 不良的企業文化可能是孕育低效率的兇手

    I. 死板和教條的企業文化（氛圍和方向感）

    II. 企業的“用人不善”（對的人）

    III. 身教重于言教

B． 不成熟的管理溝通技巧

C． 不明確的工作指令

D． 團隊與團隊之間的人際隔閡或利益沖突

E． 只會棒子與蘿卜，不擅長激發員工內驅力

A. 不良的企業文化可能是孕育低效率的兇手

i. 死板和教條的企業文化

面對目前的企業招聘員工已經從80后逐漸年輕化，90后接受的教育相對較多，學習能力較強，思維活躍，愛好相對廣泛，容易接受感性溝通，價值觀也比較多元化。所以有時候上級提出指示時，雖然表面唯唯諾諾地認同，但員工可能會認為與自己的觀念或想法不一樣，由于實際行動與本身思考的不一致性，最終完成的指示自然就會有落差。

在這種時候，多樣化管理的企業文化就顯得尤為重要，首先拒絕死板和教條，給予充分信任，營造出良好的團隊氛圍和方向感，然后通過制定目標和階段性的任務鼓勵員工創造，并設定相對應的鼓勵，給員工更多的自由和空間，相信他們能夠把事情做好，使年輕員工在工作中找到樂趣，獲得成就感，個人價值就能夠得到充分展現。

ii. 企業的“用人不善”

“世有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。這句話說明了識才的重要性，這里所指的“用人不善”不是指用了錯誤的人，而是把人用在錯誤的職位上。在企業實戰中我發現，很多員工的個人能力、學習能力都是沒有問題的，但他們的能力卻始終無法正常發揮，經過一步步拆解和分析，最終把問題歸咎在了招聘環節上。

隨著這些年社會的發展變化，勞動力結構偏年輕化，學歷更高，生長環境更優越，經濟環境復雜后，企業招聘的問題比以往都更具挑戰性，關于如何用人這個問題是動態的，不同的企業在不同發展階段會需要不同的員工，用的方法都會有很大區別，但始終離不開戰略部署上的需求。如麥當勞，肯德基等企業，他們具備強大的培訓與復制能力，所以無論是沒有社會經驗的學生還是社會經驗十年的職場人，在這類型企業里培訓幾天就馬上可以勝任工作崗位。而很多公司的某個崗位換了很多人，卻一直沒有選擇到合適的人，原因就是沒弄清出企業自身的戰略部署，在招聘崗位的職能設置出現了問題。同樣是策劃，文案策劃和活動策劃的職能就完全不一樣。

有時候專業契合度并非是最主要的，企業擬定崗位的基本要求與應聘者的綜合素質進行匹配、比較，考察應聘者的職業價值觀、興趣、能力以及性格等多方面是否與企業給予的工作崗位相契合。一般來說，一個人的興趣愛好、工作態度、知識結構等與所從事的崗位是否匹配，往往會決定其在該崗位上做出的貢獻有多大。

iii. 身教重于言教

《論語》有言：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”身為一個管理者，只要自己行得端正，做出表率，不用等到下令，手下的人早已行動起來。若是自己都行事不端，卻處處要求下屬，則不會有人甘心聽從。

萬達公司的董事長王健林曾進行過一次演講。在演講中他說：“我是萬達的老板，但我更是一位親力親為的“優秀員工”，我對員工提出要求，首先自己必須能做到。”論敬業，我每天7點到公司，早來晚走，很少休息。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。講信用，我不論親疏，只看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，提倡人際關系簡單化。

當一個公司領導能以自己為模范，融入到公司集體，參與到員工之間時，才能真正了解每個人的想法和需求，看到公司的另一面。當一個公司領導只看能力不看關系時，員工才會盡心盡力為公司辦事，對于執行任務的完成度自然也有提升。

B. 不成熟的管理溝通技巧

俗話說：要想人服，先讓人言。很多時候管理人員在員工做錯事或完成不了任務時，就直接開始責怪、批評、處罰，很少管理者會優先去關心到底是哪里出了問題。縱使批評的理由有一百條，也別忘了讓員工先說完自己的原因，這是一種對員工的尊重。一開始就選擇不聽他的解釋，等于取消別人的發言權，是不信任態度最直接表現，當下級的員工再次遇到難題要應付時，再也不會尋求上級的幫助，然后繼續犯錯、挨罵，從此陷入惡性循環。

所以身為管理者，不管自己多么正確，請耐心的聆聽員工在什么地方遇到挫折，再給予他清晰、可理解的指導，再去要求員工思考解決問題的辦法，幫助他優先完成任務。這樣做不僅能夠令員工的能力有所提高，更是可以增加員工對管理者的信任感。

同樣的，身為員工，對于上級的批評，要練習管理自己的情緒，不要讓情緒綁架了自己的腦袋，無法理智理解并且應對上級批評的內容。對于不明白之處，要練習用職業化的素養與對話，讓彼此的溝通能聚焦在問題之上。

C. 目的性不明確的工作指令

“員工的付出只是員工以為公司需要，卻不一定是領導真正需要”。這種情況的付出可以稱之為沒有效果的付出，也就是我們所說的出力不討好的類型。領導作為一個管理者，只需要將手中的工作進行分解，劃分給自己的下屬，讓每個下屬都有事做，管理者需要的只是監督下屬工作中是否存在問題和工作的進度。

雖然上級已經把他的想法告訴了員工，然后員工就開始埋頭苦干，多數情況下員工已經很努力的做事，但最終出來的結果卻事與愿違，出現這種情況的根本原因是，管理者沒有按照從明確的目標到可行的工作任務，再到具體如何行動的管理邏輯安排工作。

這時候就可以使用SMART模型，利用它更加明確任務，從而做到高效地實現工作意圖和目的！

運用SMART原則把任務拆分為5個領域：

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——M代表可衡量的(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限；

D. 團隊與團隊之間的人際隔閡或利益沖突

“老員工”和“新員工”之間總會有溝通壁壘，由于公司年齡跨度太大，前者總愛以過來人的姿態去教育指導后者，一般年輕人的自我價值感和個性都會比較強烈，不滿被人一直指手畫腳，這樣一來上下級之間往往不能很順暢地溝通。其實很多時候不是下級的能力不行，而是雙方的日常交流中就出現了抵抗情緒。

打破辦公室“之間的溝通壁壘，年輕一代要能夠愿意跟上級聊社交，上級也要能夠主動聊生活。保證團隊氛圍好是一個好的開始，只有愿意各抒己見、相互認可并合作，才能解決溝通障礙的核心問題。

部門與部門之間也要練習放下本位主義，能夠瞻前顧后相互補位。每個人都有自身的一套邏輯體系，而這套體系已變成習慣，從根本改起來會比較難，所以跨部門績效考核的設計與優化就是一門很大的學問。對的績效目標設定能夠引導部門打破鴻溝，增進換位思考。有了換位思考的能力，也能促進雙方遇到利益沖突點時，能對方關注的焦點，促進協商的效能，達成新的共識。

E. 只會棒子與蘿卜，不擅長激發員工內驅力

美國羅森布魯斯旅游公司曾經標新立異，大膽提出了“員工第一，顧客第二”的口號，并將其確定為企業的宗旨付諸實踐，使該公司在短短的十余年時間便躋身于世界三大旅游公司的行列。西方人已經意識到了員工的重要性，意識到了員工隊伍的穩定、創造性的大小、素質的高低、凝聚力的強弱深刻影響著企業的效益和發展。對于企業來說，員工隊伍的穩定可以說是效益穩定的一塊基石。

企業鼓勵員工執行自己意圖時最常用的方法——胡蘿卜加大棒。在管理中給予獎勵或實施懲罰，雖然是必不可少的，但長久下來員工在群體中做著重復的工作時，自我成長的需求難以被滿足，會慢慢丟失對前景的希盼，開始產生負面情緒，從而丟失對工作的熱情，做事不斷犯錯。

其實激勵員工不僅僅只有“胡蘿卜加大棒”這種方法，激發內驅力講究關注員工 I Will （自主力）、I Can（掌控力）、以及I‘m Passionate（使命感）三個維度。

想辦法提高員工對于工作的熱愛才是企業持續發展的關鍵，相信每個“社會人”都有想去補足其他能力的時候，但往往由于工作加班沒有時間、沒有更多精力去做而被擱置。所以當員工想邁出勇敢的步子跨出小圈子去增值自己的時候，企業在不影響工作的前提下，應給予最大的支持，更加人性化的辦公，讓員工在企業中找到自己的歸屬感和成就感，也就增強了企業的穩定性，從而降低企業的人效的成本，提高人力資源的使用效率和效益。

（來源：馬郁華_Eva）

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（來源：馬郁華_Eva）