本文經授權轉載自：跨境眼觀察

不少行業都有被稱為“打工皇帝”的高管，原因是他們的薪酬非常高，最知名的如聯想的楊元慶和微軟的唐駿，近日備受關注的TikTok CEO周受資的年薪據報道也高達1億美金。

全國跨境電商主體現已超12萬家，行業高速發展下出現了一批身價不菲的高管人員，甚至其收入已超過許多創業公司老板，例如一位跨境電商賣家提到身邊的一位亞馬遜“打工皇帝”，一年薪資加分紅有200萬-300萬元。

跨境電商行業涌現出高薪高管，離不開自身能力和遇到好老板，但行業不斷洗牌對跨境從業人員的要求變得更高，同時對企業內部崗位的專業細分要求更高。因此，雖然強大的個人能力是強大的組織能力的必要條件，但組織能力不能僅依賴單打獨斗的個人，而應是團隊協同提升的結果。

組織戰斗力薄弱的企業通常存在三大問題：一是人才標準不清晰，二是人才匹配不精準，三是人才培養不系統。

1、如何讓人才標準更清晰？

跨境電商行業是一個場景復雜、變化多端的新興行業，本身就難有一個統一標準，要定義跨境電商人才的標準則更難。

一方面，跨境電商人才需要有較強的動手實操能力和一線運營經驗，這都是在進入行業之后才能針對性地獲取；

另一方面，跨境電商行業的工作特性要求人才的知識結構較為復合且落地，而高校的國際貿易、電子商務等專業更多的偏向理論教學，社會教育的基礎尚缺，更多來自于企業的自主培養。

如何讓人才標準更清晰？具體可分為兩步：

一是建立人才信息庫，形成人才標準。

建立人才信息庫，相當于建立企業內部的人才“賬簿”，可通過人才盤點來實現。常見的人才盤點工具包括360分析法、性格測試、專業能力考試、情景行為分析和平級會議等。  

隨著數字化在企業管理應用的逐步深入，一些規范化的企業針對核心崗位人才建立了自己的人才信息庫，將人才盤點結果、績效考核結果、工作履歷、核心素質和經驗等關鍵信息進行集合，一方面迅速掌握人才現狀并調整不適崗人員，另一方面在崗位調動時能夠快速匹配人員，降低人才管理成本。

相對明確的判斷標準，一方面可以讓企業避免錯失優秀人才，另一方面可以讓員工反思自身價值，主動提升自我。如下圖示例：

專業能力評估示例

組織能力的載體是個人能力，基于組織能力要求可分解對員工的能力要求。進行員工個人能力評估，首先需要識別員工需要什么樣的能力。對員工個人能力進行評估，需要提前識別不同崗位的能力素質要求，人才畫像則是對能產生高績效的員工的精準描述。如下表示例：

崗位能力評價記錄卡（示例）

具體來看，在任職資格上，需要基于定位及業務差異化要求進行分級管理，如下表示例：

任職資格評價標準（示例）

一般來說，從知識掌握和職能履行兩個維度可以有效評判個人能力的高低，從而判斷員工是否滿足崗位需求及適配未來發展。

以運營崗為例，在知識掌握維度上，可以建立相應的評價體系，對不同定位的運營人員采用不同的評價模式，分別在領導力、任職資格和職業素養上進行二級指標分解，并賦予不同的權重和評分。如下表示例：

不同定位運營人員評價體系（示例）

例如某企業在對運營負責人進行評價時：

周期上，每年1次或根據人才盤點需求進行；規則上，以“百分制”為滿分，根據評價指標或標準，對運營人員各維度能力進行評價，結合權重計算總得分；

結果上，根據得分劃分為優秀、合格、不合格三個級別，其中優秀級為分位值在前20%的人員，合格級為分位值在前20%-80%的人員，不合格為排在末位20%的人員；

應用上，根據評價結果對不同級別的運營人員做出晉升、調薪、培訓、觀察、淘汰等人事決策。

二是按照人才標準，繪制“人才地圖”。

按照人才標準可繪制一張清晰的人才地圖，這也是建立一套健康、清晰的人才培養體系的基礎。企業管理者可據此有效引導員工成長為企業可用之人，企業員工通過這張地圖能清晰知曉自己的發展路徑。雙方信息透明，統一方向的同時也增進了信任。如下圖所示：

人才地圖（示例）

一般對企業內部來說，人才地圖能簡潔直觀地回答四個問題：

一是坐標，即在企業組織架構體系里面，員工處在什么位置？

二是方向，即在企業職業發展通道里面，員工可以有哪些選擇？

三是要求，即沿著發展通道走到目的地，員工需要具備哪些能力？

四是價值，即員工的職業發展路徑和崗位價值具體有哪些表現？

搭建人才地圖，首先明確“橫坐標”，即崗位；其次明確“縱坐標”，即發展通道，包括上升空間和上升方向；再次是對相應“坐標點”的人員進行資格、能力和業績等的評價，以判斷是上升還是下降。

考慮到不同工種的崗位在工作性質、專業方向和價值創造方式上的不同，崗位發展通道常分為管理序列和專業序列。例如，在行業由鋪貨往精鋪、精品模式發展的趨勢下，運營、產品、采購、計劃等崗位可能會發生變遷和整合，例如一些企業的采購管理開始向供應鏈管理看齊，因而在組織框架調整下，相應崗位的職能內容和工作要求也要對應調整，并重新進行價值評估，更新發展通道。如下圖示例：

崗位發展通道優化（示例）

在明確員工所在的“坐標點”后，需要考量的是接下來員工職級是升遷、平移還是下降。參考不同行業不同企業的實踐，大體歸納出兩類性質類似但評價指標略有不同的評價方式：

一是能力評價（過程評價）和業績評價（結果評價）相結合。過程評價聚焦于對員工能力的考察，可從知識、經驗、基礎素質、管理能力和專業能力等方面考慮；結果評價則看最終的銷售額、利潤、庫存等。專業能力以產品開發崗為例，如下表示例：

產品開發崗專業能力示例

二是資格評價和認證評價相結合。以某企業為例，該企制定的人才地圖落位標準由資格評價及認證評價兩個部分組成，前者作為門檻要求決定員工是否具備晉升資格，后者作為能力要求決定員工是否能夠晉升成功。如下圖所示：

資格評價與認證評價標準示例

2、如何讓人才匹配更精準？

明確人才標準并形成人才地圖后，可進行相應的人才落位和匹配。

在跨境電商行業，新一輪跨界人才爭奪戰拉開序幕。當前跨境電商企業在人才吸納方面普遍面臨兩難困境：一是需要吸引優秀人才打造獨特競爭優勢，二是預算有限要降低經營成本。因此，在有限的預算下，企業人才招聘需要更聚焦、更理性。

一方面，可基于組織發展目標，明確企業的戰略核心人才和人才能力結構，提高企業核心人才隊伍的密度。如下圖所示：

高密度人才體系建設

另一方面，聚焦具有目標人才屬性的優秀人才，提升企業對目標人才的吸引力和員工體驗。

當前，企業打造自身口碑和招聘優秀人才之間有著密不可分的聯系。在市場形勢波動較大的背景下，職場人對于工作選擇也更為謹慎，更注重對應聘企業、團隊和崗位的真實情況的了解。因此提升雇主品牌是一條可選路徑。如下圖所示：

提升雇主品牌路徑

跨境電商作為一個新興行業，雖然近幾年發展較快，但人才儲備仍然較少，人才缺口較大，目標人才大多集中在傳統行業中，互聯網、消費品、機械制造是未來吸引人才的重點行業，可重點關注這幾個領域。

同時，可進行靈活性配置，使人才精準匹配企業發展需求，包括不同模式不同配置、具體崗位具體分析、用人標準敏捷靈活等。

像跨境電商行業的這種硬性門檻較高、能力需求多元化的人才，在沒有系統培訓體系的背景下，需要有較長時間的工作經驗和閱歷積累，所以在招聘時，可適當放寬年齡限制。同時，跨境電商大部分崗位比較注重實操能力，對于專業深度的要求相對較低，在學歷要求上可適當放寬至大專，一方面可以擴大人才獵取的范圍和人數，另一方面也可降低招聘難度和薪酬壓力。

總而言之，靈活且精準的人才配置對于企業和員工雙方都是有益的，反之，“面試造飛機，進廠擰螺絲”則是一種嚴重的信息失準和人才錯配。例如有跨境賣家認為一個人可以同時兼顧運營多平臺，最后發現需要專人專平臺，因為有的平臺需要有韌性的人才，才能服務得更好；有的平臺要求有開拓精神的人才，才能運營得更好。

3、如何讓人才培養更系統？

通過合理的人才能力評估，幫助識別人員的能力短板并進行針對性培養；通過相應崗位的人才標準構建，可找到現有人員的能力差距，揚長補短。進行能力識別和評估后進行針對性培養，可幫助實現個人能力到組織能力的轉化。

培養的方式是多元化的，可以總結為學習、交流和實戰，時間或精力投入占比分別約為10%、20%和70%。

在進行人員吸納、配置和培養之后，持續進行動態調整、及時優化、選優汰劣也尤為重要。

例如，人力部門會針對能力測評綜合結果持續低下的員工進行崗位調動，對空出的崗位通過內部競聘的方式或者外部招聘的方式匹配合適的人員；同時，對該人員以輪崗的形式觀察其對于不同崗位的匹配度，以保障現有人力資源價值的最大化，力爭做到人崗最優匹配，并且會通過動態測評與觀察發現人員的能力短板進行針對性提升，發揮人員能效的最大化，助力企業組織效能和經營效率的提升。對于員工自身而言，想要不被淘汰，就要努力成為復合型人才。

與此同時，特別需要關注業務單元管理崗位與普通員工的比例，避免出現頭重腳輕的現象，影響經營效率。如某企業人員結構中，“官兵比”為10%左右，反映出該企目前關鍵人才厚度有優勢，但需適當關注業績轉化效率和風險控制水平；從人才來源來看，外部人才引進比例為20%，低于行業均值，需做相應提升以便能為核心團隊注入更多活力。

讓合適的人做合適的事情，才能價值最大化；讓合適的人變得更加優秀，才能產生更多的經濟效益。而一旦人才不匹配，則要及時進行優化。

以某企業為例，該企對團隊成員的評價及發展策略選擇借助人才評價九宮格完成。一是對業績結果進行分析，劃分不同的業績級別；二是對團隊成員領導力、任職資格和職業素養等進行評價；三是根據業績與能力的雙向評估，對項目團隊成員進行類型劃分，并有針對性地設計提升路徑與發展方向，并對不滿足要求者進行內部轉崗、降級乃至淘汰。如下圖所示：

人才盤點九宮格（示例）

進行企業人才儲備和梯隊建設：

一是團隊裂變，如果已有平臺本身做得比較好或者經驗相對成熟，老板本人或是老板認可的核心骨干可獨立出來，成立小團隊開拓嘗試，可提升新平臺成功的概率；

二是梯隊儲備，一家1000萬元級別的跨境電商企業不適合招聘1億元級別企業的采購，反之亦然，因而要培養自己的人才梯度，從1000萬開始，將人才往1億元級別企業的相關能力去培養，把相關方面的知識傳導給他；

三是人才分級，每個流程環節處理事情的復雜度不一樣，意味著需要配的人力資源的價格不同。

結語

如今跨境電商行業人才爭奪與人才優化的現象并存，正體現了人才是企業的資本，也是企業的成本。跨境電商不稀罕“打工皇帝”，反而更是重視人才的表現。在市場波動期，行業對于人員的要求將更高，一方面要提升人員能力，提高單人產能；另一方面要任務導向，對人才復合利用。從憑市場紅利賺錢，轉變為憑本事和能力賺錢，不僅僅跨境電商企業是這樣，跨境電商從業者個人也是這樣。

封面/圖蟲創意

（來源：雨果網的朋友們）

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